“養(yǎng)樂多媽媽”模式在中國的收入貢獻占比僅10%，而在海外市場平均占比為50% 左右，原因是中國消費者對上門推銷較為抗拒，同時中國發(fā)達的外賣產(chǎn)業(yè)也起到了一定的替代作用。
一家公司，只研發(fā)一種酸奶品牌，不但在風起云涌的商業(yè)社會屹立不倒，還馬上就要做成百年企業(yè)了？這就是：今天你養(yǎng)樂多了沒？
從進入中國開始，養(yǎng)樂多至今已經(jīng)暢銷了 55 年。一個產(chǎn)品，幾十年不升級包裝，不僅沒衰落，還越活越滋潤，得到「一個紅瓶闖天下」的美稱。它究竟是怎么做到的？
養(yǎng)樂多（Yakult）是日本知名的活性乳酸菌飲料品牌。品牌于1935 年由代田博士創(chuàng)立，至今已經(jīng)走過了88 個年頭?，F(xiàn)如今，養(yǎng)樂多工廠遍布世界30 多個國家和地區(qū)。
據(jù)養(yǎng)樂多公司2018 年財報顯示，營業(yè)收入高達378.1 億日元，較上一財年的339.3 億日元增長了11.4%。目前，養(yǎng)樂多全球日均銷售4 000 萬余瓶，其中日本本土日均銷售為954.3 萬瓶。養(yǎng)樂多近幾年的主要財務(wù)指標如下圖所示。
01、品牌發(fā)展路徑
一、創(chuàng)立之初的三大核心理念
養(yǎng)樂多創(chuàng)始人代田博士在創(chuàng)立養(yǎng)樂多之初便提出了三個想法，后來這三個想法成為公司經(jīng)營的三大核心理念。
第一個理念是產(chǎn)品的“疾病預(yù)防性”功能：公司強調(diào)健康的腸道會使得人們獲得更長的壽命，而具備腸胃調(diào)整功能的養(yǎng)樂多無疑是一種既美味又健康的好產(chǎn)品。
第二個理念是“任何人都能買得起的價格”，公司把這一定價策略稱為Shirota-ism，并且把合理定價視作公司的銷售之本。
此外，養(yǎng)樂多希望可以通過在當?shù)亟◤S來迅速向目標客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，這種策略是源于代田博士強調(diào)的“誠意”哲學和“人與人之間的和諧”。
可見，成立之初的養(yǎng)樂多就已經(jīng)明白要向消費者灌輸預(yù)防醫(yī)學的理念，抓住了產(chǎn)品專業(yè)化功能并細化了有益于腸胃的功能去吸引消費者。同時，養(yǎng)樂多本地化運作，以及整體充滿誠意與和諧的公司文化能打動更多的日本本土消費者。
二、穩(wěn)扎穩(wěn)打30 年
養(yǎng)樂多是一家非常典型的日本企業(yè)：行事低調(diào)，產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)秀，并深耕日本。自問世以來，養(yǎng)樂多對日本本土表現(xiàn)出相當高的重視。
養(yǎng)樂多于1940 年在日本各地設(shè)立了“代田保護菌普及會”。該協(xié)會自建立以來始終教育消費者，從根本上讓消費者對產(chǎn)品產(chǎn)生認同。這在當時無疑是一種非常超前的想法，這一行為使得養(yǎng)樂多在日本迅速積累起忠實的客戶群。
隨后，養(yǎng)樂多意識到在教育消費者的同時，自身產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)才是真正的核心壁壘。因此，公司于20 世紀50 年代建立了養(yǎng)樂多京都研究所，開始深入研究適合人類的腸道菌種。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，養(yǎng)樂多建立了無法被他人撼動的菌種培養(yǎng)體系。
從1935—1964 年，養(yǎng)樂多沒有走出國門一步，其中固然有第二次世界大戰(zhàn)的負面影響，不過公司依然堅持深耕本土的初心。
三、穩(wěn)步擴張海外
1962 年，日本關(guān)東養(yǎng)樂多株式會社與中國臺灣合作籌劃國際酵母乳業(yè)股份有限公司，于中國臺灣市場首次開始售賣養(yǎng)樂多產(chǎn)品。中國臺灣是養(yǎng)樂多第一個對外，也是第一個對亞洲發(fā)展的地區(qū)。
1964 年，第一家日本以外的分公司，臺灣養(yǎng)樂多股份有限公司正式在中國臺灣成立，公司只生產(chǎn)及銷售100 毫升的玻璃瓶裝養(yǎng)樂多。1968 年，位于南美洲的巴西開始銷售養(yǎng)樂多，并改用全新塑膠瓶裝生產(chǎn)。1969年，養(yǎng)樂多在中國香港成立第三家海外分公司——香港益力多乳品有限公司。
隨后在亞洲多個國家和地區(qū)相繼販售養(yǎng)樂多，如韓國（1971 年）、泰國（1971 年）、菲律賓（1978 年）、新加坡及文萊（1978 年）、印度尼西亞（1980 年）、馬來西亞（2004 年）以及中國的廣州（2001 年）、上海（2004 年）、北京（2006 年），然后是中國更廣泛的城市地區(qū)，以及印度（2005 年）及越南（2006 年）。
值得注意的是，從1962 年開始整整44 年，養(yǎng)樂多沒有真正走出亞洲，除巴西市場以外，公司一步一個腳印地慢慢在亞洲打開局面。目前在亞洲，養(yǎng)樂多日銷約2 600 萬瓶，除日本外，印度尼西亞日銷約580 萬瓶，中國（包括臺灣、香港）日銷約750 萬瓶。
起初的養(yǎng)樂多采取玻璃瓶包裝。直到20 世紀70 年代起，為了保證產(chǎn)品的衛(wèi)生安全以及配合現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程，開始使用并生產(chǎn)我們熟悉的聚苯乙烯塑料瓶裝的養(yǎng)樂多產(chǎn)品并沿用至今。
四、養(yǎng)樂多的最后一千米解決方案：“養(yǎng)樂多媽媽”模式
“養(yǎng)樂多媽媽”模式是養(yǎng)樂多在日本首創(chuàng)的家庭配送服務(wù)模式。這些社區(qū)銷售員都是和藹可親的家庭主婦，配送范圍是以她們住址為圓心的一千米圓圈。這類人士身兼物流人員和社區(qū)業(yè)務(wù)兩種特色。她們?nèi)康穆氊熡卸〞r送貨上門、介紹產(chǎn)品功能、進行消費者教育并維持消費者關(guān)系。
在日本本土，“養(yǎng)樂多媽媽”成為養(yǎng)樂多銷售體系中除了商超等傳統(tǒng)渠道以外的核心渠道。以日本為例，2018 財年“養(yǎng)樂多媽媽”的銷售收入占據(jù)日本地區(qū)總銷售收入的51.4%，而商超渠道的占比則是48.6%。
為了保證每一位“養(yǎng)樂多媽媽”的收入，公司規(guī)定同一區(qū)域內(nèi)只能擁有一名“養(yǎng)樂多媽媽”。每個月除了保底的薪資外，養(yǎng)樂多還將50% 左右的利潤獎勵給“養(yǎng)樂多媽媽”。
在海外市場，也有“養(yǎng)樂多媽媽”這種社區(qū)獨有渠道。目前在墨西哥、印度尼西亞等地，養(yǎng)樂多的社區(qū)銷售也達到了45% 左右的總銷售收入占比。據(jù)公司內(nèi)部調(diào)研反饋，東南亞地區(qū)“養(yǎng)樂多媽媽”的收入與白領(lǐng)相當，甚至一些優(yōu)秀的“養(yǎng)樂多媽媽”的收入會高于正常白領(lǐng)。
在保證社區(qū)銷售員收入的情況下，這些中年婦女也會對公司相當忠誠，提供她們所能提供的最好服務(wù)，盡其所能地傳達給消費者養(yǎng)樂多的好處，幫助公司提高營銷收益。在送貨方面，這些社區(qū)銷售人員都會風雨無阻地定時送貨上門，對公司的忠誠度以及對這份工作的熱愛可謂是相當之高。
這種基于地理位置并且以人為連接點的配送方式極具前瞻性，令人想到如今在中國非?；馃岬纳鐓^(qū)生鮮團購。
首先，雙方都是基于地理位置的服務(wù)，無論是社區(qū)團購的“團長”還是“養(yǎng)樂多媽媽”，都可以做到覆蓋一千米范圍的配送。其次，兩者都與消費者擁有高緊密度的連接：通過多種社交方式留住消費者，提升黏性。
然而，相比競爭白熱化的社區(qū)團購，養(yǎng)樂多已經(jīng)擁有消費者的高忠誠度，產(chǎn)品認同度非常之高。在此基礎(chǔ)上，再通過“養(yǎng)樂多媽媽”社區(qū)化模式，牢牢鎖住自己的消費者。
來自社會基層的“養(yǎng)樂多媽媽”與專業(yè)的社區(qū)團購團長相比，更熟悉與消費者的交流方式，特別是養(yǎng)樂多產(chǎn)品不同于更為廣義的生鮮，對于健康理念的推廣是產(chǎn)品營銷的核心。
媽媽們的言傳身教可以讓其他消費者更為信任，產(chǎn)生更多認同感。從公司的數(shù)據(jù)來看，一個普通人每天只能完成70 瓶任務(wù)，但和藹可親的“養(yǎng)樂多媽媽”卻能挖掘150 多家訂戶。
五、養(yǎng)樂多真正的成功法寶：把單一產(chǎn)品做到極致
創(chuàng)始以來的80 多年，養(yǎng)樂多堅持在海外主推同一種產(chǎn)品：即100 毫升裝的經(jīng)典養(yǎng)樂多飲料。在本土，養(yǎng)樂多推出過其他口味的飲料、冰激凌、薯片，甚至護手霜。
但是在全球消費者心目中，養(yǎng)樂多的唯一代表產(chǎn)品就是100 毫升裝的經(jīng)典產(chǎn)品。這些產(chǎn)品會根據(jù)不同地區(qū)消費者的傾向做一定調(diào)整，如糖分、配方等，不過100 毫升的包裝及產(chǎn)品樣式已經(jīng)深深地進入了全球消費者的內(nèi)心。
從產(chǎn)品定位來說，養(yǎng)樂多對自己的100 毫升瓶裝飲料定位相當清晰：有益于腸胃健康的益生菌飲料，消費者不僅可以得到口味上的滿足，還有益于身體健康，可謂是一舉兩得。在單品營銷方面，由于養(yǎng)樂多只銷售單品類產(chǎn)品，對于商家來說無疑減少了擺貨壓力。
同時，養(yǎng)樂多極具品牌特征的紅色包裝瓶能讓產(chǎn)品顯得極為突出。相比其他乳酸菌類產(chǎn)品，養(yǎng)樂多也有非常獨特的口味?？梢哉f從產(chǎn)品端，養(yǎng)樂多成功地將自身產(chǎn)品與競品區(qū)分開。消費者可以一眼認出養(yǎng)樂多的產(chǎn)品。
2002 年，養(yǎng)樂多在中國臺灣和中國香港扎根50 年后轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國大陸。當時并不算一個較好的時機，因為那時中國乳業(yè)普遍奉行的主旨就是多渠道發(fā)力以及海量產(chǎn)品線搶占市場的策略，例如：伊利的產(chǎn)品擁有常溫液態(tài)奶、酸奶、冷凍食品、乳飲料等100 多種品類，數(shù)千種規(guī)格；蒙牛和光明同樣如此。
養(yǎng)樂多進入市場后，全力單推100 毫升紅色瓶子的低溫乳酸菌飲料。2002 年在廣州開啟銷售后，養(yǎng)樂多在上海及北京也設(shè)立了銷售點，隨后迅速把版圖擴張到沿海地區(qū)。
進入中國10 年后，養(yǎng)樂多開始攻占內(nèi)陸區(qū)域，包括武漢、西安和長沙等內(nèi)陸大城市。截至2018年12 月，養(yǎng)樂多在中國每天通過送貨上門和零售商超渠道可以賣出740 多萬瓶養(yǎng)樂多，10 年復(fù)合平均增長率高達24.9%。
在日本本土，養(yǎng)樂多沒有雪印強大的技術(shù)能力；在韓國，養(yǎng)樂多也沒有南陽乳業(yè)強大的產(chǎn)品組合能力；在中國臺灣，養(yǎng)樂多投入的資本也沒有味全雄厚；在中國大陸，伊利及蒙牛在乳酸菌領(lǐng)域也早已起步。
盡管養(yǎng)樂多是一家擁有多年歷史的老品牌，甚至可以說是乳酸菌品類的先行者，但是在進入其他地區(qū)時，也只能從零開始。在這樣不利的擴張條件下，養(yǎng)樂多還是成功了，各地區(qū)的銷售都有相當可觀的增長。這種成功與其80 多年來始終堅定秉持企業(yè)文化并復(fù)制單品策略密不可分。
六、乳酸菌行業(yè)分析
乳酸菌類產(chǎn)品分類相當多，分化相當細，例如酸奶、益生菌類飲品以及養(yǎng)樂多所屬的活性菌類產(chǎn)品。據(jù)研究顯示，2018 年日本乳酸菌類飲品在整個飲品市場只有2% 的市場份額（見圖9-29）。
該類產(chǎn)品相較其他飲品來說比較特殊。該品類產(chǎn)品銷售的賣點是功效，例如治療感冒、調(diào)節(jié)體重、預(yù)防疾病等。
在銷售方面，該品類產(chǎn)品往往通過主動銷售或依附常用食品銷售來進行市場教育，不像碳酸飲料、咖啡、礦泉水等其他品類的飲品，消費者會主動去購買，不需要過多的市場教育。在飲品市場占比低可以說是乳酸菌品類的品類特征。
近年來，據(jù)研究顯示，由于全球人口的快速增長以及人們對健康的重視度提高，整個乳酸菌類飲品的復(fù)合增長率預(yù)計為8%。2030 年左右，行業(yè)可預(yù)見的全球消費者市場人口為15 億人，相比2000年的5 000 萬消費人口，可謂是爆發(fā)式增長。
在目前情況下，養(yǎng)樂多可以做到在日本日銷約950 萬瓶的成績是非常優(yōu)秀的。目前，日本乳酸菌類產(chǎn)品日銷約為3 750 萬瓶，也就是說賣出的每4 瓶乳酸菌類飲品中就有1 瓶養(yǎng)樂多，足以顯示養(yǎng)樂多在日本飲品類行業(yè)的地位。
02、財務(wù)分析
2018 財年養(yǎng)樂多收入37.81 億美元，較上一年提升6.1%（見圖9-30）。日本本土與亞洲其他區(qū)域的增長是驅(qū)動公司收入增長的主要動力。
相比2017 財年，日本本土的收入提升了3.2%，亞洲以及大洋洲地區(qū)收入提升了5.2%。養(yǎng)樂多在除日本、印度尼西亞外的市場，主要營銷手段是店內(nèi)銷售。
由于各個地區(qū)對社區(qū)團購的法律政策不同，在日本風靡的“養(yǎng)樂多媽媽”模式不一定適用于其他地區(qū)。不過由于養(yǎng)樂多杰出的產(chǎn)品設(shè)計以及企業(yè)理念，目前銷售收入有著逐步上漲的良好趨勢。
從收入分布來看，日本及亞洲市場占據(jù)完全主導(dǎo)地位，是養(yǎng)樂多全球最大的市場，目前日本市場53% 的銷售占比（見圖9-31）體現(xiàn)了公司“貫徹本土”的核心思想。
據(jù)公司年報顯示，未來養(yǎng)樂多在日本本土的側(cè)重不會降低，而且將在日本本土研發(fā)更多新產(chǎn)品。同時，亞洲其他地區(qū)由于離日本較近，消費者習慣相近，也是主要營業(yè)區(qū)域。目前，中國、印度尼西亞等市場均有4.5% 左右的營收增幅。
03、競爭對手分析
研發(fā)費用降低并非因為養(yǎng)樂多停止研發(fā)新產(chǎn)品，而是近年來公司決定停止一些邊緣課題的研究，并轉(zhuǎn)向生命科學的課題研究，以更好地為消費者的身體健康做出貢獻。
相比之下，產(chǎn)品線更多的中國臺灣飲品巨頭味全的表現(xiàn)就不是很盡如人意。味全的毛利率逐年下降，市場份額被搶占的跡象十分明顯，2014—2016 財年連續(xù)3 年產(chǎn)生虧損，直到2017 財年才有所扭轉(zhuǎn)。
養(yǎng)樂多的銷售費用始終較為穩(wěn)定，得益于“養(yǎng)樂多媽媽”體系以及單一產(chǎn)品的策略。在薪酬方面的支出則比較高，遍布全球的近10 萬名員工為養(yǎng)樂多帶來大量收入的同時，也產(chǎn)生了海量的薪資支出。
據(jù)2019 年財報顯示，目前工資和津貼常年占營業(yè)收入的10% 左右。相比之下，味全的費用支出占比就低了很多，但是考慮到其連年經(jīng)營不利的情況，縮減支出在情理之中。
在EBITDA 利潤率方面，持續(xù)增長的收入與凈利潤是兩家公司EBITDA 利潤率得以持續(xù)提升的保證。
在全世界擁有大量工廠的養(yǎng)樂多的資產(chǎn)模式較重，相比味全，資產(chǎn)收益率能夠保持正數(shù)已經(jīng)不易。在凈資產(chǎn)收益率方面，養(yǎng)樂多也始終保持穩(wěn)中有升。
在存貨周轉(zhuǎn)方面，養(yǎng)樂多的表現(xiàn)十分穩(wěn)定，近10 年來持續(xù)下降，相比之下，味全在存貨管理方面就比較糟糕。
再看應(yīng)付賬款天數(shù)，長期與上下游的穩(wěn)定關(guān)系使得養(yǎng)樂多的應(yīng)付賬款天數(shù)一如既往的穩(wěn)定。而在中國臺灣，一家獨大的味全顯然也可以拿到更為短程的賬期。
04、股價與估值
養(yǎng)樂多的股價在2017 年達到近幾年的低谷，主要受到一些產(chǎn)品究竟健康與否的質(zhì)疑，以及含糖量是否超標的新聞的影響。
2018 年，養(yǎng)樂多及時調(diào)整策略，持續(xù)推出含糖量更低的產(chǎn)品以及加大對人體健康研究的投入，使得公司的股價迅速回暖 。
二級市場對于養(yǎng)樂多這類堅持單一品類且擁有優(yōu)質(zhì)研發(fā)能力的傳統(tǒng)企業(yè)十分看好，市盈率始終維持在一個不錯的水平，2018 年年末的市盈率為31.82 倍。市銷率也保持穩(wěn)中有升，從2008 年的0.97 倍達到如今的3.07 倍。
相比養(yǎng)樂多，味全的市盈率近年來跌至7 倍左右，市銷率一直保持在0.5 ～ 0.7 倍。二級市場非常不看好味全近年來的經(jīng)營情況以及財務(wù)指數(shù)。
05、漁小結(jié)與啟示
養(yǎng)樂多長期的增長驅(qū)動因素如下。
第一，產(chǎn)品端：品類開創(chuàng)者，單品打天下，規(guī)模效應(yīng)強。功能性定位，生命周期長，已成為品類代名詞，享受高溢價。
第二，渠道端：海外市場以零售渠道和“養(yǎng)樂多媽媽”渠道為主，剔除中間商賺差價，提升利潤水平。海外市場空間大，滲透率提升結(jié)合系統(tǒng)性提價，雙輪驅(qū)動帶動集團整體收入增長。
第三，創(chuàng)新的“養(yǎng)樂多媽媽”模式：“養(yǎng)樂多媽媽”相當于外賣和直銷的結(jié)合，負責送貨上門、介紹產(chǎn)品功能、完成消費者教育，以及維護客情關(guān)系，相當于S2B2C 模式中的小B，是集團重要的銷售渠道。
但“養(yǎng)樂多媽媽”模式在中國的收入貢獻占比僅10%，而在海外市場平均占比為50% 左右，原因是中國消費者對上門推銷較為抗拒，同時中國發(fā)達的外賣產(chǎn)業(yè)也起到了一定的替代作用。